Убийцы моды: Секретная история империи H&M

Странное явление произошло однажды в Европе в 90-ых, когда Немцы, проезжая мимо билбордов, вдруг начинали массово втыкаться в столбы и въезжать в задницы друг другу. Причина была не в том, что они резко разучились водить. А потому что на этих билбордах была изображена полуголая супермодель Синди Кроуфорд. Это была реклама нижнего белья H&M. И водители тупо засматривались на нее и теряли управление.

Потому что для старушки Европы это было, в те времена, настолько не привычно, настолько было чем-то новым и уникальным, что эти многометровые плакаты с Синди в нижнем бельё взрывали тыквы всем водителям. Точное число ДТП не известно, но аварийность, например, в Германии взлетела настолько, что в какой-то момент немецкая полиция потребовала их демонтировать.

Это была одна из самых успешных рекламных компаний H&M. Феминистки закрашивали эти плакаты, а какие-то мутные типы крали их себе домой, поэтому чтобы не воровали, бесплатно раздавать эти плакаты, приходилось даже нанимать охрану, чтобы они сторожили плакаты по ночам.

Эту историю можно посмотреть на YouTube.

И даже популярность самой Синди Кроуфорд взлетела до небес, каждый мужик в Европе теперь знал, кто она такая. Пресса подорвалась греметь об этом. Обсуждальщики подорвались критиковать за то, что превратили всю нежную Европу в бесстыжую порнографию.

И все европейски бабы со всей дури подорвались бежать в магазины H&M скупать эти трусы, чтобы из средневековых старух превратиться в привлекательных женщин, чтобы ихние бесстыжие мужики начали смотреть не на откровенные плакаты с Синди, а на них. В итоге с момента запуска этой рекламы с другими известными супермоделями, объем продаж одежды сети H&M вырос с 5,5 до 13,5 миллиардов крон.

Это был хитрый план владельца H&M и легендарного шведского предпринимателя Стефана Перссона, который сознательно вкидывал огромные бабки в наружную рекламу. Плакаты висели буквально на каждом заборе в европейских мегаполисах. Чтобы за счет дерзости и популярности супермоделей привлечь аудиторию и создать акулий ажиотаж в прессе, что создало компании бесплатную рекламу колоссального масштаба.

Это была самоподдерживающаяся буря, компания почти не тратила деньги на PR в СМИ. Пресса делала все сама. В итоге даже те женщины, которые не видели плакатов, шли в магазин, чтобы посмотреть что-же это за трусы такие, из-за которых вся Европа сходит с ума.

1947. Эрлинг

История H&M началась еще аж в 1946 году, когда швед Эрлинг Перссон отправился в автомобильное путешествие по США на подержанном Шевроле. Он искал новые бизнес-идеи, так как его предыдущие проекты в Швеции с рождественскими звездами и ручками достигли предела роста. В результате этой поездки он познакомился с американской моделью продаж одежды большими объемами по низким ценам. И так офигел от того, как там лихо впаривают модные шмотки за сущие копейки.

Его до глубины души потрясла сеть магазинов Lerner Shops, где шмотки продавали не как элитарный дефицит, а как горячие пирожки. Там был большой выбор и низкие цены. Быстрая оборачиваемость. Если продавать очень много вещей, можно держать цену экстремально низкой и все равно богатеть. В магазинах Нью-Йорка у касс стояли несколько сотрудников, которые занимались исключительно приемом оплаты. Клиенты сами щупали одежду.

То есть там было чисто самообслуживание, это когда продавцы не пристают с вопросами типа чего хочешь. Эти тупорылые тетки достали всех своим душниловом. Как клиент может знать, чего он хочет если он только зашел, он для того и зашел, чтобы узнать. Ему самому интересно узнать, что он начнет хотеть, но эта душниловская тупорылая тетка прямо у дверей устраивает допрос. Ты еще не успел зайти, а она орет — ЧО ПРИШЕЛ?

До этого в Европе покупка платья была целым событием — люди шли в маленькие лавки, где всё было дорого, чинно и штучно. А «много дешевого шмотья в одни руки» — это когда ты не копишь полгода на один выходной наряд, а залетаешь в магазин и гребешь охапку трендовых вещей по цене обеда, потому что теперь это «скоропортящийся товар», а не инвестиция на всю жизнь.

В итоге Эрлинг решил попробовать. Он захотел протестировать ту же модель в мире моды.

Он вернулся домой и открыл магазин Hennes («для неё») в 1947. Он выбрал это название, потому что решил продавать женскую одежду, так как в Америке он заметил, что в женские отделы всегда ломились от людей, а мужские отделы всегда были полупустыми.

Чтобы привлечь посетителей на открытие, он разместил объявление в газете Vestmanlands Läns Tidning, обещая уровень цен, подходящий каждому. На открытии все стоявшие в очереди получили свежесрезанную розу.

Хотя он жил и работал в Стокгольме, но первый магазин свой открыл подальше от Стокгольма в городе Вестерос, чтобы никто не узнал, если вдруг у него ничего не получится, чтобы возможная неудача не испортила его деловую репутацию в столице.

Он делал все, чтобы заманить жителей Вестероса. Часто он устанавливает цены на тридцать процентов ниже, чем у конкурентов.

При такой стратегии он зарабатывал меньше на каждой вещи, но объемы становились больше, а значит, росла и общая прибыль. Он также следил за тем, чтобы одежда соответствовала последней моде. Он хочет продавать вещи девушкам, «которые не хотели выглядеть как их матери», как он сам выразился на одном из открытий магазина.

Первый магазин вызвал огромный ажиотаж среди покупательниц в день открытия. Эта концепция массовости была для Швеции того времени откровением.

Быстрый оборот и низкая наценка позволили продавать женскую одежду по ценам, почти на 40% ниже, чем у конкурентов. Бизнес-идея, в которой одежда функционировала как скоропортящийся товар, стала пользоваться успехом у покупателей.

Благодаря большим объемами Персон мог заказывать одежду без наценок напрямую у шведских фабрик, и торговал без посредников.

В быстром темпе Эрлинг Перссон открывает магазины Hennes в других шведских городах. Сначала в Уппсале, затем в Йёнчёпинге. Успех региональных магазинов в Вестеросе и Уппсале подтвердил жизнеспособность бизнес-модели и позволил выйти на столичный рынок.

В 1952 году он открыл первый магазин уже в столице в Стокгольме на Кунгсгатан, 18. Эрлинг Перссон делал большую ставку на рекламу и выкупал полосу цветного объявления в газете Dagens Nyheter.

До сих пор Hennes продавал только женскую одежду, но в конце 1960-х начинает продавать и дешевую детскую одежду. Это становится мгновенным успехом. «Лучшее, что случилось с момента введения пособия на ребенка», — написала одна из матерей в адрес компании, и эта цитата позже используется в маркетинге.

После 20 лет расширения в 1968 году Эрлинг Перссон купил компанию Mauritz, которая занимался производством охотничьего и рыболовного снаряжения.

Старый магазин Mauritz собрался закрываться, а Эрлинг просто купил весь этот бизнес вместе с персоналом. Ради выгодного расположения магазина рядом с площадью Сергельс Торг. И ради расширения ассортимента мужской одеждой.

Только возникла проблема бренда: магазин под названием «Hennes» не мог продавать мужскую одежду. Эрлинг считал название Mauritz удачным. Поэтому в 1968 году он прицепил его к своему и получилось Hennes & Mauritz.

К концу 60-х в Швеции насчитывается тридцать восемь магазинов H&M. «Огромные поколения детей послевоенного беби-бума, рост зарплат и доминирование подростков в моде создали неиссякаемый спрос», — писал журнал Veckans Affärer в 1967 году в очерке об Эрлинге Перссоне. Бизнес-модель с агрессивным демпингом и с самообслуживанием оказывалась успешной и в других странах. Персон также открыл магазины в Норвегии и Дании.

Эрлинг Перссон считал, что нужно располагаться в самых лучших локациях, где двигаются деньги и сумки. То есть на деловых улицах. Он избегал владения торговыми помещениями, рассуждая, что «проще перемещать одежду, чем здания».

К 1969 расширение было стремительным, открылось уже 42 магазина Hennes & Mauritz.

В 1973 году Hennes & Mauritz в качестве эксперимента купила BeKå — крупнейший и самый престижный универмаг моды на юге Швеции.

Семейных средств уже не хватало для масштабной экспансии, поэтому чтобы получить финансирование для агрессивного роста и погашения налогов в 1974 году Эрлинг вывел компанию на Стокгольмскую фондовую биржу, а магазины переименовал в H&M. Выход на биржу сделал семью Перссон официально одной из богатейших в Швеции.

…

Дела шли всё лучше. Но для того, чтобы продажа очень дешевой одежды стала по-настоящему прибыльной, Эрлингу нужно закупать товар по еще более низкой цене и продавать в еще больших объемах. Поэтому он начал усердно искать фабрики, которые могли максимально снизить цены и быть гибкими в вопросах заказов. Ему не нравилась жесткая система заказов на шведских текстильных фабриках, где одежду приходилось заказывать за несколько месяцев до начала сезона, из-за чего вещи рисковали выйти из моды еще до того, как их доставят.

1976. Британия

1976.05 Сын Эрлинга Стефан Перссон открыл первый британский магазин H&M на Риджент-стрит в Лондоне. Он стремился привлечь молодежную аудиторию. Но британцы не спешили в его магазин. Шведский дизайн им казался скучной шляпой какой-то из непонятной страны.

Поэтому Стефан организовал масштабную рекламную кампанию. Он бесплатно раздавал пластинки группы ABBA, для создания ажиотажа вокруг открытия Лондонского магазина. Потому что группа ABBA гремела тогда после победи на Евровидении. Это было гениальным ходом, так как музыка группы ассоциировалась с яркостью, молодостью и современным стилем — именно тем, что хотел продавать Стефан.

В итоге это привело к огромной очереди, и сработал эффект толпы. Очередь за пластинками создала иллюзию колоссального спроса. Прохожие видели толпу и заходили посмотреть. И бренд моментально стал узнаваемым среди лондонских подростков.

После этого успеха Стефан понял, что нужно использовать мировых звезд для продвижения дешевой одежды, чтобы создавать вокруг нее ауру эксклюзивности.

1980. Германия

Перспективы H&M выглядели радужно, хотя Стефан Перссон был не удовлетворен. Он открыто объявил, что H&M станет первой шведской модной компанией, которой удастся закрепиться в США.

Но для международной экспансии был важен немецкий рынок. Нужно было сначала завоевать крупнейшую страну Европы — ФРГ, иначе выйти в мир не получится.

В итоге в 1980 году Стефан Перссон открыл в Германии первый магазин H&M в Гамбурге, на улице Шпиталерштрассе. Он видел в Германии огромный потенциал из-за высокой плотности населения и любви немцев к качественной, но недорогой одежде. И хотел доказать жизнеспособность шведской концепции на самом крупном и консервативном рынке Европы.

Но чтобы одержать победу над немецкими монстрами типа Quelle нужно было отказаться от «шведской осторожности» отца. Поэтому Стефан все топовые рекламные площади Гамбурга. Город за одну ночь стал ярко-красным от логотипов H&M. Это было немыслимо для ритейлера того времени, так рекламировали только голливудские блокбастеры.

Но плакаты это только часть хитрой многоходовочки Стефана, он также пошел на немыслимый демпинг, он намеренно пошел на сознательные убытки, чтобы убить местных конкурентов.

Маржи не было, зато случился немыслимый ажиотаж, немцы тупо ломились в магазин.

Немецкие покупатели скупили все запасы вельветовых брюк в течение нескольких часов после открытия. Вельвет тогда был в моде. Стефан специально закупил гигантскую партию этих брюк и выставил цену всего в 29 марок, чтобы было аж в 2-3 раза дешевле чем у конкурентов.

В итоге за этим штанами немцы штурмовали магазины. Этот ажиотаж заставил конкурентов в Германии начать срочное снижение цен.

В итоге Германия стала самым прибыльным рынком для H&M и обеспечила львиную долю прибыли всей корпорации на десятилетия вперед.

В 1982 году Стефан Перссон в 35 лет заменил своего отца Эрлинга на посту генерального директора. К моменту его вступления в должность H&M зарекомендовала себя как сугубо бюджетный вариант в индустрии моды.

1982. Хаос роста

Став у руля, Стефан Перссон начал агрессивную экспансию и захват европейских столиц. Потому что сразу же бежать в США было рискованно, и слишком далеко, а в Европе было еще не паханое поле не захваченных городов, плюс в 1980-х H&M столкнулась с проблемой роста. В 1982 году у H&M около сотни магазинов.

Каждый национальный офис (в Дании, Норвегии, Великобритании, Швейцарии) работал как «государство в государстве». В каждой стране был свой полноценный отдел закупок, свои дизайнеры, маркетологи и логисты. Это дублирование функций обходилось компании очень дорого.

Был хаос в закупках, и одежда была разных стилей как винегрет. Региональные офисы заказывали разные ткани и модели у разных поставщиков небольшими партиями. Из-за этого компания не могла получить скидку за объем. Из-за отсутствия единого контроля в одних странах товар залеживался, а в других его не хватало, что приводило к огромным убыткам при распродажах.

Поэтому Стефан внедрил принцип «одна компания — один стиль». Теперь продукт шился централизовано огромным тиражом и сразу для всех стран. Оформление всех витрин во всех странах сделали абсолютно одинаковыми. Это снизило себестоимость одежды до минимума, что сделало конкуренцию с ними невозможной для локальных магазинов.

Местных администраторов лишили самостоятельности. Стефан запретил им покупать товары на местных рынках, устанавливать свои цены. Поэтому многие админы ушли.

Стефан централизовал все процессы принятия решений в штаб-квартире в Стокгольме. Он стремился к полному контролю над издержками и хотел, чтобы каждый магазин в любой стране выглядел идентично. Он установил жесткий стандарт чистоты и порядка для всех торговых залов в Германии. Он был буквально одержим тем, как выглядят его магазины, особенно в Германии.

Он считал безупречный вид магазина единственным способом убедить педантичных немцев в качестве дешевой одежды. Это привело к внедрению системы ночных проверок и создало имидж H&M как самого аккуратного и организованного бренда в сегменте масс-маркета.

До 80-ых одежда просто валялась в корзинах, где покупатели ее рыли. Это лишало привлекательности. А теперь каждая вещь должна была висеть на расстоянии ровно в два пальца друг от друга. Стефан требовал, чтобы полы натирали до блеска. Запретил продавцам просто стоять, они обязаны были постоянно бегать и поправлять вешалки. Стефан лично обходил магазины и проверял, чтобы его правила соблюдали, а также запряг армию тайных покупателей, которые контролировали качество. Менеджеры должны были присылать фотоотчеты витрин.

В итоге H&M стал восприниматься как элитный магазин, хотя товары в нем были нереально дешевыми. Но главной переменой при Стефане стало внедрение концепции быстрой моды.

1982. Быстрая мода

Под руководством Стефана Персона H&M буквально подсадила весь мир на иглу сверхдешевого шмота, через мгновенное копирование подиумных трендов.

Идея пришла Стефану в 1980 году, он, как и его отец, съездил в США, чтобы посмотреть новые идеи, и он там увидел зарождение концепции сверх быстрой смены ассортимента в таких сетях как The Gap и Limited. До этого H&M работала как обычный магазин: две коллекции в год и долгое планирование.

Стефан увидел, что американцы относятся к одежде как к скоропортящемуся продукту (вроде молока или газет). Он понял: если товар «свежий», люди покупают его без раздумий.

В итоге в 1982 он создал собственный дизайнерский отдел в Стокгольме, в который нанял сотни молодых дизайнеров, которые охотились за трендами в Лондоне, Париже и Нью-Йорке. Они ходили по подиумам, воровали тренды, фиксировали детали модной одежды и тут же перерисовывали их для массового производства.

Пока какая-нибудь Prada по полгода копошилась. Похожее пальто уже давно висело на вешалке в H&M.

Но H&M отличается от ZARA тем, что Zara это «скоростной завод»: они быстро шьют. H&M это «скоростной склад»: они шьют не быстро, но быстро выкладывают. То есть Стефан внедрил систему порционной подачи. Товар приходит в магазины огромными партиями, но его не вываливают на витрины весь сразу, а делят на десятки мелких подборок, которые потом меняют каждые две недели, переодевая манекенов. Потому создаётся иллюзия сверхбыстрого обновления.

Такое сверх быстрое обновление ассортимента создавало ощущение острого дефицита. Сегодня ты увидел классную футболку, а завтра ее может уже не быть. Это создавало страх упущенной выгоды. Поэтому люди не откладывали покупки в долгий ящик. И стали покупать сразу, даже не дожидаясь скидок.

Поэтому H&M получала аж на 30%-40% больше маржи чем обычные магазины, которые вынуждены были устраивать распродажи, чтобы сбагрить за копейки свой протухший шмот.

При этом каждый день в магазине обязательно появлялось что-то новое. Поэтому покупатель привыкал что визит в H&M это всегда охота за новинкой, поэтому люди как наркологи постоянно снова и снова возвращаются в магаз, чтобы проверить, не появилось ли чего нового. А не раз в месяц как обычно. Модные дома, естественно, были в ярости, но сделать ничего не могли.

Переход на быструю моду превратил H&M из семейного бизнеса в глобального монстра. Сеть стала расти с пугающей скоростью. Открывали по 100-300 магазинов каждый год.

Долгое время H&M обвиняли в плагиате моды. Стефан Перссон хотел избавиться от представления о том, что H&M лишь копирует чужую моду. Для этого он нанял первого в истории компании шеф-дизайнера Маргарету ван ден Бош в 1987 году в качестве главного дизайнера. Она создала собственное подразделение дизайнеров, работающих в знаменитой «Белой комнате». Теперь они не тупо копировали в лоб всю вещь целиком, а смешивали элементы. Хотя магазин H&M продолжали называть копировальной машиной, но зато юридически уже нельзя было прикопаться. Они стали легальными пиратами.

1990-ые

В 1992 году Стефан Перссон утвердил строгий дресс-код для персонала магазинов. Он стремился к тому, чтобы внешний вид сотрудников соответствовал текущим коллекциям и вдохновлял покупателей на копирование образов. Это лишило работников права на индивидуальность и превратило их в живые манекены, которые были обязаны покупать одежду бренда за свой счет.

В 90-ых Менеджеры H&M внедрили обязательный ритуал приветствия каждого входящего клиента. Ритуал официально назывался «Зрительный контакт, улыбка, скажи привет». Обязательно требовался прямой взгляд в глаза и искренняя (визуально) улыбка, без отрыва от основной работы.

Руководство хотело создать иллюзию персонального сервиса в магазине самообслуживания и повысить вероятность спонтанной покупки. В результате продавцы начали испытывать колоссальное психологическое давление, так как они были обязаны имитировать радость сотни раз в день под угрозой штрафных санкций. Потому что тайный покупатель мог разоблачить неулыбальщика. Сотрудники чувствовали себя «живыми манекенами» или «функциями», лишенными права на плохое настроение. Если цели по продажам не достигались, виновным мог оказаться тот, кто мало улыбался, это приводило к хроническому чувству стыда и вины.

На утренних собраниях всех заставляли шуметь и веселиться, что казалось многим сотрудником похожим на секту.

2000. США

Стефан Перссон долго остерегался выходить на рынок США, так как в Америке накопилось уже целое кладбище европейских компаний, например Marks & Spencer. Главной проблемой была логистика и огромная конкуренция со стороны местных гигантов вроде Gap.

Только в 2000 году он решился на масштабную экспансию в США, чтобы доказать инвесторам бесконечный потенциал масштабирования бизнеса и оправдать высокую стоимость акций компании. Теперь H&M накопила достаточный запас прочности, чтобы пойти на риск. Германия стала дойной коровой, которая давала миллиарды, необходимые для прыжка через океан. Даже родная Швеция давала меньше прибыли.

В итоге Персон решил ударить в самое сердце Америки, и открыл флагман на Пятой авеню в Нью-Йорке. Он использовал ту же стратегию, что и в Лондоне в 1976 году: создал искусственный дефицит и ажиотаж.

За несколько дней до открытия на Пятой авеню появились тизеры с экстремально низкими ценами на ключевые вещи (например, кожаные брюки по цене обычных джинсов). Стефан хотел, чтобы у покупателя случился «шок узнавания»: когда человек видит дорогую на вид вещь с ценником, который кажется ошибкой печати.

H&M нанял специальных людей и задействовал персонал, чтобы выстроить очередь еще до того, как она образовалась естественным путем. В Нью-Йорке очередь на Пятой авеню — это главный маркер крутизны. Прохожие видели толпу и вставали в нее, даже не зная, что именно там продают, просто боясь пропустить что-то важное (эффект FOMO).

Стефан до кучи специально сделал магазин полупустым, чтобы казалось, что товар расхватывают, и надо успевать.

В результате в день открытия очередь растянулась на несколько кварталов, а американская пресса сравнила приход шведов с «британским вторжением» в музыке. Народ начал массово скупать вещи H&M.

В то время Gap предлагал мешковатую, консервативную одежду. H&M привез приталенные силуэты и смелые европейские тренды, которые в США считались эксклюзивными.

Жители Нью-Йорка обнаружили, что могут купить модный пиджак за 40 долларов, который выглядит как вещь от дизайнера за 400. Это действие мгновенно разрушило монополию Gap на «базовый гардероб» и заставило американских ритейлеров судорожно пересматривать свои ценники.

Американцы привыкли к сезонным коллекциям (раз в 3 месяца). H&M завозил новинки каждый день. Это заставляло людей заходить в магазин снова и снова, боясь пропустить что-то новое.

Успех в Нью-Йорке стал «золотой печатью» для инвесторов. Котировки акций H&M взлетели, так как стало ясно: если модель работает в самом сложном городе мира, она сработает везде. Это позволило Стефану начать стремительную колонизацию торговых центров по всей Америке, открывая десятки магазинов в год.

2004. Лагерфельд

В 2003 Стефан Перссон уговорил на сотрудничество самого влиятельного и пафосного дизайнера мира Лагерфельда, креативного директора Chanel.

Карл всегда был эксцентричным и обожал нарушать правила. Когда ему предложили сделать коллекцию для «простолюдинов», он ответил в своем стиле: «Это забавно.

А Стефан применил свою тактику «искусственного голода». Плащ от Лагерфельда стоил $100, в то время как его вещи в бутиках стоили $3000+. Лицо Карла было на каждом билборде. Это выглядело так, будто бог спустился с Олимпа.

И когда выкатили коллекцию 12 ноября 2004 года, народ обезумел. В Нью-Йорке на Пятой авеню и в Париже на Риволи люди начали занимать очередь за 15–20 часов до открытия. Когда двери открылись, толпа буквально снесла охрану. Люди хватали всё подряд, не глядя на размеры.

В прессе описывали случаи, когда две женщины буквально разрывали пополам пиджак, не желая его отпускать. Вешалки пустели за секунды.

В крупных городах коллекция была распродана за 20–30 минут. Через час те же вещи появились на eBay по цене в 5–10 раз выше.

Стефан Перссон ликовал: выручка за день побила все рекорды, а бренд H&M встал в один ряд с Chanel в заголовках газет.

В книге The Big BOSS отмечается, что прибыль от самой продажи коллекции была вторична. Главным «выхлопом» стал бесплатный пиар в мировых СМИ, который оценивали в сотни миллионов долларов. Кстати, выжимку книги The Big BOSS я сделал в телеграм-канале.

Эффект внезапности

Чтобы эффект внезапности стал преимуществом, Стефан хранил в тайне маркетинговые ходы до момента их запуска, поскольку дизайн легко скопировать. Это превращало открытие каждого магазина в мощный информационный взрыв, который парализовал рынок именно потому, что никто не знал, под каким соусом и с какой агрессивной ценой H&M ударит в этот раз.

В индустрии, где дизайн копируется за неделю, единственный способ получить преимущество, ударить первым. И так громко, чтобы конкуренты опомнились только тогда, когда весь товар уже сметен с полок.

Те, кто работал в магазинах, понятия не имели, о чем думают в отделе закупок. Им не сообщали, как производились расчеты или где шилась одежда. Отдел закупок был закрытым миром. Маленьким пузырем.

Суть трюка заключалась в том, что H&M тайно заказывала огромный тираж ультрамодной вещи, которая в бутиках стоила сотни долларов, и держала её на закрытых складах до дня «X». Пока конкуренты (вроде Zara или C&A) только пытались понять, что будет модно в следующем сезоне, Стефан уже наклеивал по всему городу плакаты с какой-нибудь супермоделью в секретом платье.

Еще вчера какая-нибудь супермодель ходила по подиуму в этом платье за 5000$, а тут хлоп этаже модель, но уже в одежде H&M на плакате в джинсах за 10$. Это создавало визуальный шок. Это создавало в голове покупателя мощный импульс: «Если богиня подиума носит это за копейки, то и я буду выглядеть так же, потратив всего 10 долларов».

Весь город просыпался в «красном» цвете рекламы, и в тот же час товар появлялся на полках по шокирующе низкой цене. Конкуренты оказывались в ловушке: они не могли так быстро сшить аналоги, не могли перебить цену и, главное, не могли купить рекламу, потому что лучшие места в городе уже были заняты Стефаном на месяц вперед.

Нейропсихология Fast Fashion

Нейропсихология эксплуатирует древние механизмы нашего мозга. H&M и Zara превратили шопинг в легальный «наркодилерский» бизнес, используя три конкретных нейронных контура.

1. Дофаминовая петля «Новизна = Выживание». Наш мозг запрограммирован реагировать на новизну (neophilia). В дикой природе новый объект, это либо угроза, либо еда. В обоих случаях выделяется дофамин, чтобы сфокусировать внимание. Когда H&M обновляет ассортимент каждые две недели, они заставляют твой мозг постоянно выбрасывать дофамин. Ты идешь в магазин не за штанами, а за «предвкушением» новой находки. Удовольствие доставляет не сама покупка, а процесс поиска и ожидания (охота).
2. Спешка и «Страх упущенной выгоды» (FoMO). Быстрая мода искусственно отключает твою префронтальную кору (центр рациональных решений). Когда ты видишь вещь и знаешь, что через неделю её здесь не будет, в игру вступает миндалевидное тело (амигдала). Она генерирует легкий стресс и страх потери. Мозг переходит в режим бей или беги (в данном случае «хватай и беги к кассе»). Рациональный вопрос, а нужна ли мне вообще пятая белая футболка? Просто не успевает обработаться.
3. Эффект «Дешевого вознаграждения». Низкая цена в H&M, это мощный анестетик для островковой доли мозга (insula), которая активируется, когда мы чувствуем боль или дискомфорт от потери денег. Когда вещь стоит $100, островковая доля «кричит» о боли. Когда вещь стоит $9.99, этот сигнал настолько слаб, что центр вознаграждения (прилежащее ядро) легко его подавляет. Ты чувствуешь, что не тратишь, а выигрываешь.

В итоге Fast fashion превращает магазин в игровой автомат. Ты заходишь туда, мозг видит новое, пугается временного и радуется дешевому. Это идеальный шторм, который заставляет нас покупать горы одежды, которую мы наденем в среднем всего 7 раз.

2009. Карл Персон

В 2009 году генеральным директором стал сын Стефана Карл-Йохан Перссон. Молодому наследнику империи нужно было доказать отцу и инвесторам свою эффективность. Он поставил цель расти по 10% в год. Компания начала штамповать коллекции в невероятных объемах.

Но из-за того, что H&M проспала онлайн-революцию, покупатели перестали заходить в обычные магазины так часто, как раньше. Люди стали покупать в интернете. Пока H&M строила огромные дворцы-магазины, мир ушел в смартфоны.

Плюс в 2010–2015 годах появились ультра-быстрые конкуренты типа Shein, Boohoo и ASOS.

Инвесторы были в восторге, но они не замечали, что этот рост достигался только за счет открытия новых точек. Продажи в «старых» магазинах (LFL — like-for-like) начали стагнировать уже в 2013-2014 годах.

В какой-то момент количество магазинов стало избыточным. Склады забились до потолка не проданными товарами. Создавался эффект пузыря.

В итоге 2017 году «пузырь» лопнул, когда компания была вынуждена признать наличие неликвидных (нераспроданных) остатков на сумму $4,3 млрд. По мимо перетрамбованных складов, даже подсобки магазинов были забиты до потолка одеждой прошлых сезонов, которую просто некуда было вывешивать.

Чтобы открыть 400 магазинов в год, нужно заказать миллионы единиц товара. Если ты закажешь меньше, магазины будут стоять полупустыми, что для Перссона было недопустимо. Они заказывали впрок, надеясь, что рынок переварит всё.

Датские журналисты тогда выяснили, что H&M ежегодно отправляет на мусоросжигательный завод в датском городе Роскилле десятки тонн новой одежды.

Оказалось, что сжигать одежду было выгоднее, чем пытаться ее продать. Массовые распродажи с огромными скидками (70–90%) обрушили бы имидж бренда и приучили бы покупателей никогда не покупать вещи за полную цену. Если выбросить на рынок 100 миллионов футболок по $1, люди перестанут покупать новые коллекции за $15. Сжигание помогало поддерживать дефицит бренда.

Для Стефана Перссона, который десятилетиями строил имидж «бережливого шведа» это был сокрушительный удар. Он заявил, что в этой одежде, якобы плесень какая-то завелась, поэтому и сожгли. Чтобы защитить здоровье людей. Но независимые лаборатории провели экспертизу уцелевших образцов и доказали ложность этих утверждений, что подорвало доверие к словам главы корпорации.

Стефан и Карл позже признали наличие нераспроданных запасов на сумму более сорока миллиардов крон. Семья больше не могла скрывать финансовую дыру от акционеров из-за катастрофического падения операционной прибыли. Последствием этого признания стал обвал котировок акций H&M до десятилетнего минимума и начало жесткой реструктуризации всей торговой сети.

Карл-Йохан в итоге покинул пост генерального директора в 2020 году, уступив место Хелене Хельмерссон. Семья Персонов дистанцировалась от публичных проблем. Чтобы переложить будущие возможные проблемы на людей со стороны. А Стефана Персона продолжают считать серым кардиналом, который принимает все ключевые решения за закрытыми дверями. Хотя он вышел из совета директоров, у него контрольный пакет акций.

Не смотря на неудачи H&M остается крупнейшим ритейлером одежды в мире. А Стефан Персон стабильно занимает первое место в списке богатейших людей Швеции. Его состояние оценивается примерно в $18–23 миллиардов.