История Cisco — от украденного кода до технологического титана

Она построила интернет, который мы знаем, но заплатила за это самую высокую цену — своих создателей. История Cisco — это не учебник инноваций, а учебник по тому, как инвесторы могут выкинуть основателей из их же компании. Они подавали в суд на всех, кто смел дышать в их сторону, пока однажды их главным конкурентом не стал их же крупнейший клиент. И как Cisco чуть не проспала технологическую революцию, которая должна была её убить.

Основание на «заимствованной» интеллектуальной собственности (1984–1986)

История Cisco в Кремниевой долине стала уже почти что легендой — поучительной и немного пикантной. Основание Cisco — это классическая история гения, амбиций и очень гибких отношений с понятием «чужое».

Всё начиналось в стенах Стэнфорда. Леонард Босак и Сэнди Лернер, семейная пара, работали там: он — в вычислительном центре бизнес-школы, она — в отделе компьютерного обслуживания. Они, можно сказать, жили в самой гуще проблем с тем, чтобы разные университетские сети, которые друг с другом не говорили, наконец-то начали общаться.

Их первый многопротоколный маршрутизатор, был по сути спаян на кухне. Штука была гениальная. Но вот в чём загвоздка-то: сделали они её, активно пользуясь рабочими ресурсами, временем и — что самое главное — разработками Стэнфордского университета. Университет владел правами на программное обеспечение и ключевые наработки, которые легли в основу этого девайса.

Возник закономерный вопрос: а кому, собственно, принадлежит эта идея? Им? Или университету? Ситуация витала в воздухе, пахла порохом и большим судебным скандалом. По некоторым воспоминаниям, администрация Стэнфорда даже заглядывалась в сторону юристов.

Но тут, как говорится, в дело вступил «дух времени». В 80-е университеты поощряли коммерциализацию исследований, а не засуживались со своими же сотрудниками. В итоге сторговались на малом: Cisco получила лицензию на коммерческое использование этой технологии всего за 19 тысяч долларов да обязательство платить скромные роялти. По сути, Стэнфорд упустил золотую жилу, оценив её в сущие гроши. Позже, когда Cisco стала гигантом, это решение назвали одним из самых больших провалов в коммерциализации университетских исследований.

Так что да, Cisco вышла на орбиту если и не на совсем уж «украденном», то уж точно на щедро «позаимствованном» у альма-матер железе. Это было рискованное начало, где стиралась грань между личным проектом и корпоративной собственностью. Они сыграли в лотерею, где ставкой были чужие патенты, и выиграли, отдав лишь мелкую сдачу. Этот эпизод навсегда остался в истории как блестящий, но сомнительный с моральной точки зрения стартап-ход.

Изгнание основателей и приход профессионального менеджмента (1990)

К 1990 году Cisco уже была не кухонным проектом, а растущим как на дрожжах бизнесом, который привлекал внимание серьёзных венчурных инвесторов. А инвесторам, знаете ли, нужны были не гениальные сумасброды, а предсказуемость и управляемость. Особенно перед грядущим IPO — выходом на биржу, где пахло большими деньгами.

Основатели, Леонард Босак и Сэнди Лернер, были, скажем так, неудобными. Лернер, в частности, славилась своим взрывным, бескомпромиссным характером. Она могла запросто устроить разнос сотруднику при всём честном народе, её управленческий стиль многие называли деспотичным. Для инвесторов это был красный флаг. Они видели, что такой стиль руководства может напугать Уолл-стрит и погубить многомиллионное размещение акций.

И тогда совет директоров, в котором тон уже задавали пришедшие со стороны деньги, принял соломоново решение. Основателей, родителей этой самой компании, попросили уйти. Просто взяли и уволили. По сути, их выставили за дверь их же собственного детища.

Ходили слухи, что Сэнди Лернер узнала о своём увольнении из новостей по радио — вот такой вот жестокий и унизительный финал. Их вынудили продать свои акции за ничтожные по сравнению с будущей стоимостью суммы. Они ушли, получив в итоге около 170 миллионов долларов, в то время как всего через несколько лет их пакеты стоили бы миллиарды. Фактически, их заставили совершить одну из самых дорогих продаж в истории.

А на их место пришел «взрослый» и предсказуемый Джон Моргридж — первый наемный генеральный директор. Его задачей было навести порядок, выстроить процессы и, главное, сделать компанию привлекательной для биржи. Что он с блеском и сделал: уже в том же 1990 году Cisco провела успешное IPO. Основателям оставалось лишь кусать локти, наблюдая со стороны, как их ребёнок становится гигантом без них.

«Война против всех»: Агрессивная тактика против конкурентов (1990-е – 2000-е)

Да уж, это была эпоха, когда Cisco показала всем, что она не просто лидер рынка, а его безжалостный хозяин. Девизом компании мог бы стать лозунг «Бей своих, чтобы чужие боялись». Они развернули такую кампанию против любого, кто смел посягнуть на их долю, что у конкурентов просто звенело в ушах.

Главным оружием в этом арсенале были патенты. Cisco владела уймой патентов на сетевое оборудование и протоколы связи. И она использовала их не для защиты, а для нападения. Увидели на горизонте перспективного конкурента — тут же засыпали его исками о нарушении патентных прав. Судебные тяжбы длились годами, оттягивали колоссальные ресурсы и, что главное, останавливали рост угрозы. Это был классический пример «судебного терроризма»: мы вас задавим не качеством продукта, а толщиной кошелька и штатом юристов.

Ярче всего это проявилось в истории с Juniper Networks. Когда те в конце 90-х выпустили свои мощные маршрутизаторы M40, которые напрямую били по сердцу бизнеса Cisco, ответ был мгновенным и жёстким. Посыпались обвинения в краже интеллектуальной собственности. Cisco делала всё, чтобы посеять сомнения у крупных клиентов: мол, покупаете у Juniper — покупаете проблемы и будущие суды.

Но на этом война не заканчивалась. Была и тактика «обнять и придушить». Cisco приходила на рынок, где уже был сильный игрок, и просто покупала его. А потом… а потом часто закрывала его продукты, чтобы они не мешали продавать свои. Или переманивала ключевых инженеров, лишая конкурента мозгов.

Внутри компании царила культура жёсткой конкуренции. Не выполнил план — готовься к «показательной порке». Отделы работали в состоянии перманентного стресса, потому что отстающих без сантиментов могли расформировать или уволить половину сотрудников. Это был настоящий дарвинизм по-калифорнийски: выживает не самый умный, а самый агрессивный и беспринципный.

Конечно, такая тактика нажила Cisco кучу врагов и испортила репутацию в глазах многих. Её стали бояться, но перестали уважать. Критики говорили, что компания уже не может побеждать в честной технологической гонке, поэтому побеждает в гонке судебных исков. Они создали империю, но империю страха, где каждый следующий шаг конкурента сопровождался оглядкой на грозную тень сетевого гиганта.

Кризис доткомов и инсайдерская торговля (2000–2001)

А вот это был уже настоящий крах, причём во всём — и в рынке, и в репутации. Компания, которую все считали непотопляемым флагманом новой экономики, вдруг оказалась на мели. Да ещё и с таким шлейфом скандалов, что до сих пор вспоминают.

Всё началось с того, что лопнул пузырь доткомов. Акции высокотехнологичных компаний, взлетевшие до небес, рухнули в пропасть. Cisco из самой дорогой компании мира с капитализацией под 500 миллиардов долларов превратилась просто в большую, но обескровленную фирму. Их акции упали с небесных $80 до жалких $14. И это ещё цветочки.

А ягодки открылись потом. Оказалось, что на самом пике пузыря, прямо перед обвалом, топ-менеджеры Cisco во главе с самим Джоном Чемберсом провели массовую продажу своих акций. Они избавились от бумаг на сотни миллионов долларов! Чемберс лично выручил около 150 миллионов.

Естественно, это вызвало бурю. Акционеры, оставшиеся с ничего не стоящими бумагами, подали в суд. Они обвиняли руководство в том, что те знали о надвигающейся катастрофе, но скрывали это, чтобы успеть спасти свои деньги. Мол, это же чистой воды инсайдерская торговля!

Самое пикантное было в том, что формально они были чисты. Продажи были запланированными — так называемый план 10b5-1, который позволяет руководителям продавать акции по заранее утверждённому графику. Но вот незадача: этот график они как раз утвердили на самом пике, когда уже должны были видеть тревожные сигналы. Получилось, что они действовали в рамках закона, но пахло это откровенным маневром чтобы вывести деньги до катастрофы.

В итоге суды они выиграли, но осадок, как говорится, остался. Репутация компании, построенная на доверии, была изрядно подмочена. Этот скандал стал классическим примером того, как большие шишки всегда успеют спрыгнуть с тонущего корабля, пока мелкие акционеры тонут вместе с ним.

Скандал с китайскими подделками и суд с Huawei (2003–2004)

Вот это была уже не просто драка двух компаний, а самое настоящее технологическое сражение между Западом и Востоком, где Cisco выступила в роли обвинителя, а Китай — чуть ли не подсудимого. Дело было громкое, пахшее уже не просто бизнесом, а большой геополитикой.

Всё началось с того, что инженеры Cisco с изумлением начали изучать оборудование и документацию молодой китайской компании Huawei, которая вдруг стала появляться на международных рынках. Изумление быстро сменилось шоком: они обнаружили, что Huawei, можно сказать, устроил полномасштабный фотокопир их технологий.

Речь шла не просто о похожих функциях. В коде операционной системы Huawei находили те же самые баги, что и у Cisco! В руководствах пользователя были скопированы не только инструкции, но и опечатки, специфичные для американской компании. Это было уже даже не заимствование, а что-то вроде зеркального отражения, выданное за свою разработку.

Cisco, известная своей агрессивной юридической политикой, не стала медлить. В 2003 году они подали в суд на Huawei по целому букету обвинений: кража интеллектуальной собственности, нарушение патентов и недобросовестная конкуренция. Это был не просто иск — это был меч, занесенный над головой всего китайского tech-рынка. Мол, смотрите, они не инноваторы, а просто воры!

Но Huawei не стала отступать. Они развернули мощную контратаку, отрицая всё и называя иск попыткой нечестной конкурентной борьбы и сдерживания растущего китайского игрока. За кулисами явно чувствовалась поддержка официального Пекина. Дело быстро перестало быть частным и превратилось в столкновение двух систем.

В итоге, после года ожесточенной борьбы, стороны неожиданно объявили о перемирии. Huawei согласилась временно прекратить продажи спорных продуктов и немного изменить интерфейсы и код. Cisco, в свою очередь, отозвала иск. Юридически — ничья. Фактически — все всё поняли.

Победителей не было. Cisco не смогла задавить Huawei судом, но показала всему миру, с кем имеет дело. Huawei, хоть и пошла на уступки, выстояла против гиганта и получила бесценный опыт и известность. Этот суд стал для китайцев жестоким, но важным уроком о том, что на международной арене одного копирования недостаточно. А для Cisco это было первым звонком, что на свет появился новый, страшный и абсолютно не играющий по их правилам конкурент.

Расширение beyond networking (2000-е – 2010-е)

Началось с того, что Cisco вдруг резко повернулись в сторону корпоративных клиентов. Ну правда, зачем просто продавать компании «трубы», по которым течёт информация, если можно продавать ещё и то, что по ним течёт? Так Cisco ринулась на рынок голосовой связи и видеоконференций. Поглотила компанию Linksys, чтобы зайти в потребительский сегмент и продавать роутеры обычным пользователям. Купила Scientific Atlanta — гиганта в производстве телеприставок. Это же ведь тоже сети, только домашние!

Но самый громкий их ход — это вторжение в мир дата-центров. Они посмотрели на то, как их старый партнёр IBM и новый враг HP count деньги на серверах, и решили: а мы тоже так хотим. Так на свет появились серверы UCS, которые должны были стать «убийцей» традиционных серверных продавцов. Это был вызов не просто рынку, это был вызов самой себе. Внутри компании многие не понимали этой стратегии, считая, что они распыляются и теряют фокус.

А потом они и вовсе решили, что будут управлять целыми городами! Запустили концепцию «умных городов», где их оборудование должно было стать нервной системой мегаполиса. Всё это — видеокамеры, датчики, системы управления — должно было работать на их железе и их софте.

Но чем шире они раскидывали сети, тем больше проблем это приносило. Потребительский бизнес с Linksys оказался низкомаржинальным и сложным, не таким, как корпоративный. Телеприставки быстро устарели. А серверы хоть и стали успешными, но так и не убили рынок, натолкнувшись на жесточайшее сопротивление.

Это расширение показало одну простую вещь: быть лучшим в одном деле — не значит быть лучшим во всём. Компания потратила миллиарды на покупки, но не все они прижились. Где-то не хватило экспертизы, где-то — понимания рынка. Они хотели объять необъятное, но в итоге сфокусироваться пришлось на главном.

Борьба с «белым боксом» и облачными гигантами (2010-е)

Вот тут-то для Cisco и настали времена, когда привычный мир перевернулся с ног на голову. Они десятилетиями царствовали в мире сетей, где всё было просто: ты покупал у них дорогое, но надёжное «железо» с их же софтом. И все были счастливы. А потом появились они.

Сначала — «белый бокс» (whitebox). Это была простая как три копейки идея: а зачем платить Cisco за бренд, если можно купить голое железо у какого-нибудь тайваньского OEM-производителя за копейки, а потом установить на него бесплатное или дешёвое ПО с открытым исходным кодом? Получалось в разы дешевле! Эту идею подхватили гиганты вроде Google и Facebook, которые сами могли написать себе любое ПО. Для них сеть стала не произведением искусства, а расходным материалом. И их не волновали имена на коробках.

А следом набежала и вторая волна — облачные провайдеры: Amazon Web Services (AWS), Microsoft Azure, Google Cloud. Вот это был уже настоящий удар ниже пояса. Крупнейшие клиенты Cisco, которые покупали у них горы оборудования для своих дата-центров, сами стали её конкурентами! Они предлагали бизнесу не покупать серверы и коммутаторы, а просто арендовать вычислительные мощности у них в облаке. Зачем компании свой сервер, если можно арендовать виртуальный на час?

Для Cisco это был стратегический кошмар. Их золотая бизнес-модель — продажа дорогого аппаратного обеспечения — дала трещину. Рынок начал уходить из-под ног. Внутри компании началась настоящая идеологическая война. Старая гвардия, выросшая на продаже «железа», не могла и не хотела признавать, что будущее за подпиской и программным обеспечением. Они пытались давить на продажи по-старому, но мир уже менялся.

Ответом Cisco стала попытка трансформации. Они начали скупать software-компании, пытаясь перейти от разовых продаж к подписным моделям. Появились такие платформы, как Cisco ONE и Meraki, где ты платил не за коробку, а за подписку на ПО и сервисы. Но это было мучительно сложно. Менялась не только бизнес-модель, но и вся культура продаж, система мотивации и даже инженерное мышление.

Это была борьба не просто с конкурентами, а с самой собой. Компания пыталась на ходу перестроить огромный авианосец, пока с борта уже спускали шлюпки и уплывали к более проворным игрокам. Они поняли, что их главный враг теперь — не Juniper, а абстракция, виртуализация и экономическая эффективность, против которых патентным оружием не попрёшь.

Смена лидерства и новая культура (2015 – настоящее время)

Это была самая настоящая операция по пересадке сердца у бегущего человека. В 2015 году Чак Роббинс сменил на посту CEO легендарного Джона Чемберса, который правил компанией без малого 20 лет. И это была не просто смена вывески, а самая настоящая смена эпох.

Чемберс был классическим «железным» CEO эпохи доткомов. Его стиль — жёсткая иерархия, жёсткие планы продаж, давление и бескомпромиссность. Он построил империю, но к середине 2010-х стало ясно, что эта империя даёт трещины. Мир ушёл в облака и подписки, а культура Cisco всё ещё была заточена под продажу коробок.

Задача перед Роббинсом стояла титаническая. Ему нужно было не просто сменить курс, а буквально развернуть огромный авианосец, не останавливая его. И самое сложное — поменять менталитет людей, которые десятилетиями работали по старым лекалам.

Первым делом он начал ломать внутренние барьеры. Вместо конкурирующих между собой баронств он стал строить горизонтальные связи, заставляя инженеров, маркетологов и продавцов работать вместе. Он продвигал agile-методологии, что для такой махины, как Cisco, было сродни попытке научить слона танцевать балет.

Культура страха и жёстких KPI стала уступать место культуре открытости и инноваций. Роббинс сделал ставку на стартап-мышление внутри большой компании. Он поощрял эксперименты, разрешал ошибаться и запускал внутренние инкубаторы проектов. Это был шок для ветеранов, привыкших, что за провал проекта можно лишиться работы.

Он продолжил чистку портфеля, безжалостно избавляясь от неперспективных активов, купленных при Чемберсе. Но фокус сместился: теперь скупали не для того, чтобы убить конкурента, а чтобы получить технологии и таланты для новой, программной Cisco.

И самое главное — Роббинс начал говорить на языке современного tech-мира: инклюзивность, устойчивое развитие, социальная ответственность. Для компании, которая славилась своей агрессивностью и закрытостью, это была настоящая революция.

Этот переход даётся нелегко и до сих пор. Многие «старые волки» не приняли новую культуру и ушли. Но Роббинс понимал, что иначе компания просто не выживет в новой реальности. Он менял не просто стратегию — он менял душу компании.

Фокус на безопасности и гибридной работе (2020–2024)

А дальше Cisco наконец-то поймала свою волну и показала, что умеет не только реагировать, но и предвидеть. Пандемия 2020 года обрушила мир удалёнки и гибридной работы на всех, и многие компании метались, пытаясь срочно залатать дыры. А Cisco просто достала из рукава уже готовые решения.

Оказалось, что их многолетние инвестиции в продукты для удалённой работы и безопасность — это не просто траты на R&D, а самый что ни на есть стратегический ход. Их платформа для видеоконференций Webex, которая до этого проигрывала Zoom и Microsoft Teams, вдруг стала критически важным продуктом. Все побежали скупать лицензии, чтобы хоть как-то связать разбегающиеся по домам команды.

Но самое главное — все эти сотрудники, сидящие на кухнях с ноутбуками, стали лакомой целью для хакеров. И тут Cisco снова оказалась на коне. Они же десятилетиями строили корпоративные сети и знали об угрозах изнутри. Они стали предлагать не просто отдельные продукты, а целую философию — Secure Access Service Edge (SASE). Суть проста: неважно, где сидит сотрудник — в офисе или в кафе, — его трафик должен быть защищён так, будто он находится за корпоративным firewall.

Они начали скупать security-стартапы как горячие пирожки, встраивая их технологии в единый зонтичный бренд Cisco Security Cloud. Это уже была не просто точечная защита, а сквозная система безопасности, которая стала их новым козырем в переговорах с клиентами.

Гибридная работа стала для них не проблемой, а золотым дном. Ведь теперь компаниям нужно было не просто купить разово оборудование, а подписаться на целый пакет услуг: безопасный доступ, видео-конференции, облачные сервисы. Это идеально легло на их стратегию перехода от продажи «железа» к подписным моделям.

Так что пандемия для Cisco стала не кризисом, а трамплином. Они наконец-то смогли доказать, что их разрозненные покупки и разработки — это не набор случайных продуктов, а единая экосистема для нового мира, где офис — это не место, а состояние подключения. И что безопасность — это не опция, а основа всего.

Что, уже дочитал? Сидишь такой, весь в размышлениях о судьбах вселенной и патентных войнах. Ну так не держи это в себе — мир должен узнать твое философское размышление или экспертное мнение! Споришь с выводами? Обожаешь Cisco? Ненавидишь? У тебя есть уникальный шанс написать комментарий длиннее самой статьи и блеснуть эрудицией.