От якудзы до мирового бренда — История Uniqlo

Как заставить пафосных модников сбросить с себя петушиные наряды и перейти на простой шмот? Как спасти бренд от позора, когда его носят одни бичи и нищеброды? Как чувак, у которого ни хрена не шло, и которого все считали поехавшим, построил машину, которая крутит миллиарды?

История Uniqlo

История Uniqlo начинается с Масао Янаи, который работая на угольной шахте в городе Убэ, вошел в мир якудза. В 1931 году у него произошел какой-то жесточайший замес с конкурирующей бандой якудз на ипподроме Одзуки, и его братва вдруг смылась, и он остался совсем один. Ну он, ясное дело, не стал мелочиться, и хватает свой полуторафутовый японский меч, и давай делать сэппуку — самоубийство распарыванием лезвием своего брюха. Но тут вдруг неожиданно, по какому-то нереально загадочному фарту, его-же враги вдруг его-же и спасли. И даже доставили в больницу. Вот это поворот!

Год спустя в 1932 году освободившись из тюрьмы, он решил что хватит короче двигаться по беспределу, и покинул ряды якудза, и занырнул в мир бизнеса. Получил подгон от своего дяди, Янаи Деничи, в виде 500 иен, и замутил кофейню и открыл пансион, продавал пиломатериалы и заниматься перевозками на конных экипажах. Чем он только не промышлял, даже в политике суету наводил!

Его связи как с якудза, так и с копами сделали его нереально авторитетной фигурой. Он заработал уважительное прозвище «Омаса» (Великий Правитель). В местных газетенках его описывали как чувака высокой «щедрости и благородства».

И вот 20 октября 1946 года наш «четкий пацан» основал компанию Огори Сёдзи (Ogori Shoji) в городе Ямагути, которая производила различные товары первой необходимости. А в 1949 году, его младший братишка Хитоши Янаи, который рулил отделом текстиля и одежды, взял и открыл магазин мужской одежды в городе Убэ с таким же названием Ogori Shoji, где продавал костюмы какие-то.

Потому что в послевоенной Японии, у людей бабла кот наплакал, поэтому все как бичи последние таскали одни какие-то несчастные обноски, потому что новая одежда стоила просто космос. Одна рубашка могла стоить аж несколько тысяч иен.
В Огори Сёдзи толкали чисто мужской шмот, который закупали в основном у местных каких-то мастеров.

Но сеть магазов росла очень медленно. А к 70-ым и вовсе перестала давать хороший выхлоп. Продажи просто перестали расти. Ассортимент устаревал, превращаясь в полный отстой. Мода в Японии быстро западнизировалась. И Огори Сёдзи стала типичной застрявшей семейной лавкой. Приличная, но уже точно без будущего. Компания топталась на месте, застряла в прошлом.

Тадаши Янаи. 1972

Но в 1972 году к бизнесу вдруг подтягивается дерзкий 23 летний сын Хитоши Янаи по имени Тадаши Янаи (племянник Якудзы), который кричал мол: — «Мы толкаем одежду, которую сами не понимаем, для клиентов, которых уже не существует. Я унаследовал бизнес, который не имел ни мечты, ни стратегии, ни будущего. Мы продаем костюмы пенсионерам и думаем, что это вечно».

Тадаши Янаи понимал, что их семейный магазинчик обречен на смерть. Он начал продавать джинсы и другую молодежную одежду, но это был полный провал. Поэтому он тайком забирал непроданные вещи из магазина и сдавал их в ломбард, чтобы скрыть масштабы катастрофы от своего отца.

Тогда Тадаши понял, что все не так просто как кажется. И он взял и начал ездить по всей Японии, чтобы поглядеть, как работают сети конкурентов. Но в Токио он вдруг наткнулся на McDonald’s, который как раз там недавно открылся и Тадаши просто ахренел! Он ходил по нему как внутри инопланетного корабля и изучал все супер внимательно. Его сильно торкнул успех макдональдса, и тогда он понял, что будущее за сетевой торговлей и стандартизацией, и что одежду можно продавать как фаст-фуд по доступной цене и с четким ассортиментом.

Он даже в Америку погнал в 1982, где изучал как работают такием магазы как The Gap и Limited. Вдохновлялся ими. Он увидел, что будущее — не в маленьких магазинах, как у его отца, а в крупных, самообслуживаемых пространствах, предлагающих одежду собственного бренда по доступным ценам. Особенно его торкнула сеть магазов Walmart. Тадаши очень восхищается еёшним основателем Сэмом Уолтоном.

Склад 1984

И 2 июня 1984 года Тадаши решил открыть первый магазин нового типа в Хиросиме с простым названием — “Склад уникальной одежды” (Unique Clothing Warehouse).

А чтобы еще круче выделиться, Тадаши решил открыть магазин аж в 6 утра. Это было просто неслыханно. Но он решил что все просто ахренеют, когда увидят очереди аж в 6 утра. Чтобы пресса потом гремела про это из каждого утюга.

Перед открытием по-максимуму запустили рекламу по ТВ, и распространили на улицах кучу рекламных листовок. Продавцы приготовили булочки, чтобы подкармливать людей, когда они выстроятся в огромную очередь. Никто из сотрудников не верил в эту идею. Ну кто вообще припрется за одеждой в такую рань?

Но тут внезапно, словно из ниоткуда, люди действительно начали стекаться еще даже аж до открытия. А когда двери распахнулись в 6 утра, народ и вовсе попер в магазин как сумасшедший. Люди резко затрамбовали все помещение и с удивлением щупали одежду. Хватали как голодные волки, которые делят добычу.

Клиенты, которые первые затарились, не могли потом выйти из-за сплошной толпы. Пришлось их выводить через заднюю дверь склада. Тадаши даже пришлось кричать, чтобы люди прекратили ломиться. Короче все товары быстро разлетелись. После 10 лет сплошного уныния, он наконец-то открыл золотую жилу.

Магазин отличался от всего, что было на японском рынке: до ужаса простая планировка, такая же простая базовая одежда, но при этом просто адски дешевые цены, самообслуживание как в американском GAP, а помещение в формате склада как у в Walmart.

То есть нет этих тупорылых теток-продавцов, которые когда заходишь, сразу сверлят тебя супер пристальным взглядом, и навязываются с вопросами, мол а чо пришел, а чо хочешь и все такое. Короче просто дикое душнилово. Это душнилово создавало мощный психологический барьер для покупателей.

А тут вообще четко, можешь даже сам спокойно подойди к одежде, и даже сам пощупать, а даже сам померить, и даже сам купить. И не кто не стоит над душой. Хотя сейчас это обычное дело, но тогда это было революционным.

Обалдев от успеха, Тадаши вкурил, что секрет успеха магазина был в крутой атмосфере, и сразу же открыл второй магазин неподалеку. И решил не мелочиться и вбухал в него еще и аж бургерную, и еще аж бар и еще аж бильярд. То есть это была революционная попытка создать «торговый центр внутри одного магазина». Но люди в итоге стали приходить туда не ради одежды, а тупо просто ради развлекухи. В итоге второй магазин с грохотом провалился.

Тадаши сгорал от стыда, ведь он сжег кучу времени впустую, а главное слил в трубу весь бюджет — аж целый годовой доход от его отцовских магазинов. Тадаши допетрил, что ажиотаж первого магазина был вызван не атмосферой, а чисто из-за новизны формата и дешевезны одежды. Нужно быть не клоуном, развлекающим клиентом, а чисто продавцом.

Но и ажиотаж первого магазина постепенно тоже вдруг испарился. Оказалось это был лишь одноразовый всплеск. Очередь рассасалась. Продажи стали совсем тухлыми. Оказалось что японцы восприняли магазин как какую-то странность.

Тогда в 80-х в Японии разгорался экономический пузырь. И бабло у людей буквально вываливалось из карманов. И все вдруг резко стали помешанными на элитных брендах и на показушной роскоши. Если раньше япошки носили одежду чтобы просто прикрыть голую задницу, то теперь стали носить чтобы все обзавидовались. Надо было в обяз таскать Louis Vuitton, Yohji Yamamoto, Comme des Garçons или Gucci, чтобы вся улица видела какой ты крутой супер перец, а иначе ты ничтожество. Короче, вся страна буквально «сошла с ума» по лейблам и роскоши. Особенно в городах. И все тратили бабло как сумасшедшие на дорогущий шмот.

Поэтому многие покупатели просто не вкуривали идею магазина Тадаши мол: «А почему тут всё так дёшево? И почему магаз выглядит как какой-то бетонный склад? Какой-то деревенский, какой-то нищебродский коробки какие-то, все как-то валяется хаотично. Почему? А?»

И люди начали откровенно гнобить магаз Тадаши, как что-то убогое и простолюдинское. А ведь еще-же, тогда же одежда была не своя. Полки были завалены одеждой левых каких-то брендов. Поэтому в ассортименте была каша, в итоге до всех быстро доперло, что на самом деле магазин тупо ничем не отличался от других. И даже подделки иногда попадались на некоторые известные бренды. В итоге была репутация, что «делать покупки в Uniqlo стыдно».

Поэтому японцы восприняли его магаз как дешёвку без вкуса. Люди считали, что если дешевое, то значит говно не качественное, а значит стыдно носить. В итоге быть клиентом Uniqlo означало быть «нищебродом», или даже «неудачником», который даже не может позволить себе нормальную одежду из нормального универмага.

Uniqlo. 1988

Но Тадаши не стал впрыгивать в это пафосное стадо, не стал подражать всем этим вычурным брендам. Он говорил: — «Мне просто неинтересно делать моду для избранных. Я хочу делать одежду, которую сможет купить каждый. Японская мода это просто фикция. Все тупо играли в богатство. А я реально хочу сделать что-то, что имеет смысл в жизни обычных людей».

Проблема была не в простой одежде. Просто американский грубый стиль склада привередливым японцам не зашел. Поэтому Тадаши взял и снова перестроил формат: магазины сделал светлее, аккуратнее; вывески унифицировал; выкладку сделал визуальной чистой, где все чисто четко распределено: и по цвету, и размеру и типу. И из название убрал слово склад и сократил до простого и узнаваемого — Uniqlo, в 1988.

Но главное что он тогда еще понял, что для массового успеха не нужно соваться в дорогие центры, а наоборот надо открываться в пригородах, потому что там аренда копеечная, и пространства в магазе больше, и туда куда проще товары завозить, и парковки у дорог цеплают семьи. И в итоге в 1988 году стартанула концептуевичка Roadside Stores по созданию сети пригородных магазов.

А еще Тадаши начал закупать товары напрямую в Китае, аж непосредственно у самих фабрик, чтобы избавиться от посредников, которые контролиролали весь ассортимент и не давали никакой свободы выбора! Эти дармоеды еще и цены диктовали. И пока товар пройдет через 100500 перекупов, цена улетит в космос. А теперь вся маржа оседала у Тадаши и он получил контроль над ценами. И тогда сеть наконец-то стала реально прыбильной.

Франчайзи. 1991

Но рост сети был медленным. К 1990 году было всего около двух десятков магазинов. Но даже этим количеством управлять стало нереально сложно, тогда как надо было наоборот быстрее ускоряться.

И Тадаши понял, что без партнеров дальнейший рост тупо невозможен. Ты либо растешь, либо умираешь. Поэтому он начал подтягивать франчайзи в 1991 и предлагать им свою уникальную бизнес модель, в которой они отхватывали щедрую маржу. И понеслась душа в рай. И к 1994 сеть Uniqlo резко выросла и перевалила уже аж за сотню магазов.

Но за этим бешенным марафоном последовал просто жесточайший хаос! Магазины открывались без контроля, некоторые закрывались уже через год. Франч мог открыться где попало, без анализа и без просчета. Логистика, обслуживание, управление – всё летело к чертям. Рост стал дико неконтролируемым. Магазины работали кто во что горазд, не было никакого единого стандарта. Это был полный провал их старой модели, где «больше равно лучше».

Тадаши думал что сам рост уже сам по себе это уже успех. Уже! Сам! Но на деле вышло с точностью наоборот. Партнер мог закупать товары где-то на стороне. Франчайзи не вкуривали что сила в единстве. Ассортимент стал разношерстным как винегрет. И в итоге имидж компании рушился прямо на глазах. И в итоге весь этот рост теперь угрожал распадом и гибелью компании.

SPA. 1993

И Тадаши подорвался устанавливать во всем радикальный контроль. Он начал строить централизованный склад, чтобы только от туда товары распределялись по всей сети и франчайзи не могли затариваться товарами где попало. Начал пилить компьютерную систему для учета запасов, чтобы вся система не треснула при масштабировании.

В 1993 году он запустил отдел Product Development, который начал разрабатывать уже собственный дизан одежды. Чтобы была не просто своя бирка на чужих тряпках, а прям уже собственная одежда, по своим лекалам и из своей ткани.
А вишенкой на торте стало открытие своего уже собственного производства в Китае. Чтобы не было ни задержек, ни плохого качества. И чтобы маржа стала вообще кучерявой.

Все вот это комбо зародило систему SPA (Specialty Store Retailer of Private Label Apparel) когда магазин, сам полностью контролит всю цепочку целиком.

Только на всю эту модернизацию требовались огромные бабки. Миллионы йен. А на дворе-то теперь уже кризис лютый. Японский экономический пузырь накрылся медным тазом. И продажи забуксовали. 1990-е годы в Японии получили название «Потерянное десятилетие» из-за долбанной стагнации.

Потребители вдруг затянули пояса и прибыль рухнула. Рыхлая и полусырая сеть Uniqlo внезапно оказалась на грани коллапса.
Поэтому банкиры не хотели давать деньги. Они наоборот даже настаивали закрыть сотни ставших нерентабельными магазинов. Их совет был так-то логичным: сократить издержки, избавиться от убыточных активов. Сократить сотрудников. И свернуть все инвестиции, просто чтобы переждать бурю. И вообще они не особо-то и верили во франчайзинг, типа мол шляпа это все.

Но Тадаши Янаи считал, что только он видит правильный путь, а все эти всякие советники и эксперты, предрекавшие крах его планам, просто трусливые и недалекие люди. Он считал, сокращение магазинов лишь продлит агонию на год-два, но не спасет компанию. Вместо сокращения, он хотел наоборот ещё больше вкидываться в изменение ДНК компании.

Но крупные банки такие как Tokyo Mitsubishi, Sumitomo Bank и Sanwa Bank отказывались давать деньги. Они смотрели на Тадаши как на безумца. С точки зрения финансовой логики это действительно выглядело как самоубийство. Банкиры-кредиторы считали его авантюристом, ведущим компанию к банкротству.

Опытные управленцы внутри компании тоже не верили в радикальную перестройку бизнес-модели, мол: «Мы же розничная сеть, а не производитель». Его называли одержимым безумцем, который ведет компанию к пропасти.

Совет директоров и менеджеры в панике тогда предлагали закрывать магазины, а Тадаши наоборот считал это идиотизмом. Никто не вкуривал, что наоборот как раз благодаря SPA системе, Uniqlo может стать для Японии тем же, чем Ford стал для Америки.

Все видели в плане Тадаши Янаи неподъемную амбицию, гибельную гордыню. Они считали, что он разрушает то, что было построено годами, и лезет в несвойственный им бизнес. Внешние консультанты и аналитики все хором талдычили что у Тадаши Янаи совсем крыша протекла. Но Тадаши был упрямым как танк, он сказал тогда знаменитую фразу: — «Если все говорят, что что-то правильно, значит, это уже неправильно». Тадаши считал, что, чтобы добиться успеха, нужно ставить под сомнение общепринятое мнение.

IPO. 1994

И в 1994 Тадаши успешно вывел Uniqlo на IPO под материнской компанией Fast Retailing, и тем самым привлек солидный капитал напрямую, в обход банков.

Акции тут же взлетели на бирже Хиросимы, что стало ясным сигналом, что в идею Тадаши верят многие инвесторы. Это была настоящая «печать одобрения» со стороны фондового рынка. И банкиры наконец изменили свое мнение и откупорили кредиты.
Он стал еще больше денег вкидывать в рост и в SPA-систему, доводя ее до идеала. Uniqlo открывала аж около по 30 новых магазинов в год, это где-то по 2-3 точки в месяц. Больше наверно даже! К 1997 году выросли уже до нескольких сотен магазинов.

И в 1998 году Тадаши впервые открыл магазин на самой модной, дорогой и конкурентной улице страны — в токийском районе Харадзюку, чтобы сбросить с себя клеймо деревенского бренда и безликого дискаунтера. Это был шок для всей индустрии.

Флисовый бум. 1998

И уже в 1998 году Uniqlo выкатывает свой супер мега хит — флисовую куртку. И устраивают на них тотальный демпинг, выставив цену всего 15 баксов. Хотя флис тогда считался дорогущим материалом. При этом качество было какое-то просто запредельное, тогда как у конкурентов было откровенное говно и в три раза дороже.

Поэтому ОЧЕРЕДИ выстраивались еще даже до открытия магазина. Японцы ставили будильники на 4 утра, чтобы занять место. Потому что народ сметал эти флисовые куртки с полок как горячие чебуреки. Один клиент мог за раз захапать сразу несколько курток. Поэтому товары моментально заканчивались, а SPA система тогда еще не успевала производить так быстро. Некоторые японцы спали прямо на улице в палатках чтобы быть первыми.

Иногда очередь занимала целый квартал. В магазине в Фукуоке очередь протянулась аж на 300 метров. Некоторые японские СМИ называли это «флисовым безумием».

Как раз благодаря SPA системе достигли такого соотношения, когда качество высочайшее и цена супер низкая, потому что вся цепочка производства была заточена чисто исключительно под снижение стоимости.

В итоге к 2000 году напродавали в сумме аж более 35 миллионов штук. Это была момент прорыва, просто атомная бомба, которая поставила Uniqlo на карту Японии навсегда, сделав национальным феноменом. Тогда все наконец поняли, что SPA-система – это оружие массового поражения. Число магазов по всей японии выросло уже до пяти сотен.

Великобритания. 2001

Но Тадаши было все мало и мало, он жаждал построить мировой бренд, чтобы показать всем западным брендам, что азиаты тоже крутые. И он решил не мелочиться, а забуриться сразу аж в Лондон, который был эпциентром модной культуры, все остальные города по сравнению с Лондоном были просто деревенщинами.

Но Uniqlo в Лондоне с треском рухнула в 2001. Британцы на их простенький азиатский шмот смотрели как на говно какое-то.
Потому что Uniqlo открыли свои 4 магаза в пригородных центрах. Но британцы в отличии от японцев не любят шариться где-то на каких-то сказочных окраинах, уж тем более, ради какого-то ноунейм бренда. Они предпочитают покупать одежду чисто в центре города.
То есть разместив себя в говнолокациях, Uniqlo сама себя опозорила. Магазины несли такие убытки, что к 2001-му пришлось экстренно закрыть аж 3 из 4 локаций. Тадаши был в шоке, он аж поседел в том году.

Стыд стадности. 2002

А тем временем и в Японии пришла беда. В 2002 спрос резко просел. Рынок перенасытился. И Uniqlo попала в зависимость от одних флисовых шмоток.

После флисового бума Uniqlo стал настолько вездесущим, что превратился униформу. В городе стало так много людей с пакетами UNIQLO, что покупателям стало прям даже уже стыдно их таскать. Люди даже прятали пакеты Uniqlo или перекладывали шмотки в другие сумки, чтобы не выглядеть «как все».

Магия низких цен внезапно перестала работать, и бренд начал ассоциироваться со скукой и однообразием. Быть в одежде Uniqlo значило быть частью безликой серой массы, быть человеком без индивидуальности.

И вдруг оказалось, что Uniqlo ничего нового предложить-то не может. И сотрудников охватила паника. СМИ критиковали Uniqlo, заявляя, что компания обречена. Тадаши мучился, ведь он столько труда вложил, десять лет строил систему, построил идеальную машину по производству одежды, а тут оказывается что она никому не нужна, а люди видят лишь ценники. Это было жестоко.

Каждое утро Тадаши просыпался с ужасными мыслями, что сегодня он может потерять всё, что с таким трудом строил многие годы. Причем не из-за конкуренции, а из-за собственной слепоты.

Компания уже на грани банкроства. И в какой-то момент Тадаши решил, раз они стали скучными, значит надо стать модными. Их мышление оставалось в парадигме «дешево и качественно», в то время как рынок требовал дизайна, моды, инноваций.
И Тадаши взял всю вину на себя и соскочил с поста президента в 2002 году, и назначил преемником Геничи Тамацуку (Genichi Tamatsuka).

Но Тамацука за три года у руля еще сильнее растерял дух бренда, начал лепить какие-то колхозные стразы, использовать химозные цвета и сложные принты. Бренд потерял вкус и фокус. И ни рыба и ни мясо. Ни то, ни сё. И кризис еще больше углубился: магазины закрывались, склады переполнялись, продажи падали.

LifeWear

И в 2005-м, Тадаши взял и вернулся в кресло президента, он орал мол: «компания снова нуждается в сумасшедшем». Он вдруг понял, что никто кроме него не сможет сохранить душу его компании лучше, чем он сам.

Он тогда наконец-то допетрил что нужна на самом деле даже не мода, а стиль жизни. Нужно продавать не одежду, а ценности.
А команда эффективных оперционщиков вообще не шарит за такое. Они как роботы — тупо не заточены под креатив. Нельзя покорить мир, будучи просто производителем одежды. Чтобы выиграть, ему нужен был не лучший инженер-технолог, а «архитектор желаний».
Поэтому он взял и совершил немыслемое — начал нанимать людей не из масс-маркета, из модной индустрии: дизайнеров, стилистов, креативщиков и даже знаменитостей. И это стало переломным моментом.

Я знаю о чем вы сейчас подумали, что Тадаши продал душу, ведь он всю жизнь топил за простую одежду, был против пафосных модников, а тут вдруг переобулся.

Но они не предали свою суть, они просто ее проапргейдили. Они не отказались от практичности в угоду моде, а натянули моду поверх практичности, как специю.

Модники пришли не для того чтобы превратиться в Gucci, а для того, чтобы сделать практичную одежду желанной. Они сформировали идеологию Uniqlo, в которой одежда не выпендривается, а помогает человеку жить и угадывает его хотелки. Добавили технологии в материалы, универсальности, деталей, идеальные пропорции, вкуса, и шмот стал сочетается между собой. И простота вдруг стала элегантной. Бренд стал символом «новой городской простоты».

И когда они снова погнали захыватывать «столицы» мира, их ждал оглушительный успех. В Лондоне снова открылсь, только теперь не на задворках, а забурились аж на Оксфорд-стрит — в самый центр города. И магазин мгновенно стал одним из самых посещаемых и прибыльных магазинов сети.

Соседство с топовыми мировыми брендами на главной торговой улице автоматически подняло ее статус в глазах потребителей. Он даже стал магнитом для туристов со всего мира. Бизнес модель Uniqlo наконец-то зафуричила как надо.
И понеслась! Погнали дальше захватывать всю европу — Париж, Милан, Берлин и другие города, используя тот же принцип — лучшие локации в центре города.

А в 2009 году Тадаши сотворил вообще немыслимое — уговорил выйти из пенсии супер известную модельершу Джил Сандер, по прозвищу «Королева минимализма», известную своей бескомпромиссностью.

Аж целый год Тадаши убалтывал ее. Он предложил ей полный творческий контроль. И она согласилась. Результатом стала линия «+J». Это такие типа «капсулы» — наборы вещей, сочетающиеся между собой. И случилось немыслимое. Люди теперь могли купить пальто от Джил Сандер не за тысячу долларов, а всего за сотню.

Критики, которые годами унижали бренд за безвкусицу, вдруг стали хвалить его за безупречный крой и качество. Коллаборация была настолько успешной, что даже после ее официального закрытия в 2011 году фанаты годами скупали вещи «+J» на вторичке.
А дальше грянула настоящая бомба. Забурились с супер гигантским магазином аж в самое сердце Нью-Йорка — аж на пятое авеню. Это стало событием — очередь выстроилась на целый квартал.

Этот магазин очень быстро стал самым прибыльным магазином во всей сети Uniqlo во всем в мире. Его годовая выручка с квадратного метра зашкаливала, многократно окупая астрономическую стоимость аренды. Он не просто окупился — он стал «денежным двигателем». И все сразу поняли, что это не очередная азиатская шляпа, а реально мощный бренд.

Японские компании обычно страдают от комплекса неполноценности. Они думают, что западные бренды лучше. Но Тадаши Янаи доказал всему миру, что азиаты могут на равных конкурировать с американскими и европейскими гигантами типа H&M и Zara, предлагая миру вневременной японский минимализм.

Сейчас число магазинов по всему миру уже перевалило за две тысячи. Тадаши стал миллиардером, но он твердит постоянно, что успех никогда не будет длиться вечно. Нужно постоянно меняться, пробовать всякое, нужно постоянно ошибаться, глотать одну не удачу за другой. Люди слишком серьезно относятся к своим неудачам, а ведь именно неудачи являются причиной успеха.